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Equipos Agiles y en Red

By Jose Medina

Esta es la segunda entrega de nuestra serie de agilidad estratégica, una filosofía que viene ganando terreno en el escenario empresarial, siendo ampliamente utilizado a lo largo de la cadena de valor, en la mejora de la experiencia de los usuarios y en áreas de innovación. Hoy les compartimos la unidad principal de los modelos agiles, se trata de los equipos de trabajo, configurados para ser rápidos, flexibles y autogestionados.

La fuerza con la que viene implementándose estos modelos agiles, radica en que para las organizaciones es realmente difícil avanzar hacia nuevas ideas u oportunidades, y esto se debe principalmente a que las empresas se estructuran casi exclusivamente entorno al desarrollo de su actual  modelo de negocio, repitiendo como una aceitada maquinaria las cosas que saben hacer bien,  centrándose principalmente en asegurar la eficacia y eficiencia mediante un intensivo seguimiento y control en los procesos, y una marcada jerarquía y burocracia, modelo que es importante para la sostenibilidad de la empresa, y que sería perfecto para escenarios estables y predecibles, sin embargo el escenario dejo de ser controlado y estático hace mucho tiempo, dejando a estas estructuras organizacionales con muy poca preparación para visualizar y gestionar eficazmente nuevas iniciativas y oportunidades que le permitan mantenerse competitivo en medio de constantes cambios.

Sin embargo, antes de continuar, dejamos una importante aclaración, NO significa esto que hay que desmontar todas las estructuras actuales de la organización para reemplazarlos por modelos agiles. Por supuesto que las organizaciones necesitan de una estructura confiable para entregar la oferta de valor a sus clientes, necesita de estándares, de procesos bien establecidos y del control de calidad; en esencia el reto no es desarmar la organización y desterrar la burocracia para buscar instaurar un nuevo paradigma organizacional alrededor de la agilidad, el desafío es más el establecer un adecuado equilibrio en el que la organización pueda administrar su negocio actual y al mismo tiempo cuente con la capacidad de evaluar, identificar y reaccionar ágilmente a los riesgos y las oportunidades que ofrece el entorno,  pudiendo seguir el ritmo del cambio, e incluso anticiparlos.

…la forma de activar estos equipos inicia mediante la identificación de un reto u oportunidad, allí se configura el equipo que abordara este desafío, generalmente conformando por grupos multidisciplinarios de entre 3 y 9 integrantes…

Realizada esta importante aclaración, pasemos al tema central de esta entrega, los equipos agiles, donde veremos sus características y como operan. En esencia esta estructura se aleja de las tradicionales formas jerárquicas pasando a una nueva configuración, en donde el trabajo se realiza en redes de equipos flexibles y adaptativos, donde se fomenta la movilidad entre uno y otro equipo, dependiendo las necesidades y el interés individual, estos equipos suelen tener diferentes especialidades como el diseño y lanzamiento de nuevos productos o servicios, o el mejoramiento de la experiencia del cliente, y se conforman y disuelven rápidamente, en la medida en que cumplen sus objetivos, posteriormente los integrantes del equipo se distribuyen en nuevos proyectos  generando una enorme capacidad de aprendizaje, evolución, enriquecimiento y mejora del desempeño de los colaboradores, que al final terminara beneficiando a la organización con mejores resultados.

Ahora bien, la forma de activar estos equipos inicia mediante la identificación de un reto u oportunidad, allí se configura el equipo que abordara este desafío, generalmente conformando por grupos multidisciplinarios de entre 3 y 9 integrantes, cuidando en que se logre una mezcla que permita contar con todas las habilidades necesarias para completar la tarea, siendo preferible que sean asignados a tiempo completo para lograr una adecuada focalización y velocidad.

Estos equipos funcionan de forma autogestionada, y son responsables casi exclusivamente de la gestión y resultados de cada tarea dentro del proyecto, y en consecuencia del cumplimiento de los objetivos. Del lado de los líderes, en este apartado se encargan más de brindan una visión y orientación estratégica, develando los campos de oportunidad, dejando que el equipo avance en la solución. Ya en el cómo, al interior de los equipos, estos funcionan con métodos agiles en donde los retos se dividen en módulos que les permite generar soluciones o prototipos rápidos para así acelerar la retroalimentación y el aprendizaje de clientes reales, centrándose sobre lo que esos realmente valoran, para así realizar los ajustes necesarios, afinando el proceso en sprints o ciclos de trabajo de no más de un mes y avanzando hasta la culminación del proyecto completo.  Este cambio de estructura jerarquizada a equipos agiles se ve como la figura a continuación:

Para lanzarse a este viaje de transformación hacia modelos de trabajo agiles y altamente colaborativos, te compartimos algunas de las recomendaciones de unos de los referentes de la materia, Darrell Rigby, Jeff Sutherland y Andy Noble que giran en torno del mantra de la agilidad organizacional probar, aprender y escalar:

  • Enfóquese en una gran oportunidad, alineada a la estrategia.
  • Defina resultados específicos
  • Conforme un pequeño equipo multidisciplinario apasionado por la oportunidad.
  •  Establezca parámetros para el equipo como roles, responsabilidades y facilite formas de trabajo autónomo, guiados por derechos de decisión claros, y con los recursos adecuados.
  • Impulse la aplicación de valores, principios y prácticas ágiles, y faculte al equipo para que pueda colaborar estrechamente con los clientes.
  • Desarrolle prototipos rápidos y bucles de retroalimentación rápidos.
  • Brinde apoyo para abordar barreras e impedimentos, e impulse la adopción del trabajo colaborativo.

Algunas fuentes que utilizamos para realizar este articulo fueron:

  • Harvard Business Review Agile at Scale por Darrell K. Rigby , Jeff Sutherland  y Andy Noble
  • Doing Agile Right: Transformation Without Chaos. Darrell K. Rigby
  • Deloitte. La organización del Futuro llegando ahora. Tendencias globales en capital humano 2017

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