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Modelo Doinn para incentivar una cultura de innovación.
En esta tercera entrega de innovación finalizamos nuestro apartado de cultura organizacional, ratificando que es el elemento mas importante en la instauración de una estrategia sostenible de innovación, que le permita a las organizaciones encontrar un ecosistema favorable para que florezcan y se desarrollen satisfactoriamente las iniciativas de innovación y no choquen en una barrera invisible que genere frustración y malos resultados. Ya lo decía Peter Druker, “la cultura se come a la estrategia al desayuno”.
A partir de un enfoque de diseño organizacional en el que partimos de la convicción que la cultura se puede moldear predeterminando los rasgos de comportamiento que queremos ver reflejados en nuestros colaboradores y que promueven la innovación, en Doinn hemos propuesto un modelo cíclico de cinco etapas, que inicia con la definición de la cultura base, que busca identificar los rasgos característicos de la actual cultura organizacional actual, siendo el punto de partida para la transformación de la cultura, la segunda etapa consiste en definir la cultura meta, que parte de la alineación de la estrategia y objetivos organizaciones y de innovación, con los que se podrá determinar las nuevas capacidades organizacionales necesarias o que deben fortalecerse para cumplir estos retos y, los rasgos comportamentales que la dirección desearía que resalten en la cultura, que apalancaran el cumplimiento los objetivos propuestos. Partiendo de esta identificación clara de necesidades, nuestro modelo en la tercera etapa presenta una propuesta que condensa diferentes decisiones estratégicas de diseño organizacional en cuatro ejes transformadores, el ambiente, talento, liderazgo y estructura, que permiten desarrollar y consolidar a mediano y largo plazo la cultura meta, con un claro enfoque hacia la generación de comportamientos que favorecen la innovación empresarial.
«…el modelo se convierte en una gestión cíclica, considerando que el contexto organizacional siempre cambiante, determinará continuamente la necesidad de adaptación de nuevas capacidades que permitan la sostenibilidad de la organización»
En la cuarta etapa, el modelo plantea la necesidad de hacer seguimiento al plan definido y, medir el impacto y el desempeño que sobre el escenario de innovación ha logrado la organización como resultado de las acciones desarrolladas. La última etapa consiste en definir las acciones y decisiones concordantes con los resultados de la fase anterior, buscando el ajuste de la organización a la cultura meta definida.
Finalmente, el modelo se convierte en una gestión cíclica, considerando que el contexto organizacional siempre cambiante, determinará continuamente la necesidad de adaptación de nuevas capacidades que permitan la sostenibilidad de la organización. A continuación, les compartimos la representación gráfica de nuestro modelo.
Esta propuesta de valor sustentada en una amplia investigación teórica y trabajo de campo representa un modelo replicable en cualquier organización, adaptable y flexible a los diferentes retos que las altas direcciones de las empresas tienen para afrontar y tener éxito en sus contextos organizacionales. Por otra parte nuestro modelo dinámico, representa una guía con el que se podrá establecer una ruta de acción clara para la formación de una cultura innovadora, permitiendo que las diferentes iniciativas de innovación cuenten con las capacidades organizacionales necesarias para su éxito, logrando el mejoramiento de la competitividad de las organizaciones, mediante la creación de nuevos productos y servicios, la evolución del modelo de negocio, el incremento de la productividad y el impulso del talento humano direccionado hacia la innovación.
En cuanto nuestra apuesta de transformación cultural, esta si cimenta en 4 ejes, Estructura, Ambiente, Talento y Liderazgo, que agrupan acciones que la alta dirección debería de desarrollar para la implementación de una cultura innovadora. En cuanto a estructura, Las organizaciones están intrínsecamente diseñadas para optimizar su negocio actual mediante estructuras que buscan la eficiencia, calidad, reducción de costos, y mejoras incrementales, antes que para innovar, sin embargo, en las actuales condiciones del mercado caracterizado por un exceso de oferta y baja diferenciación, las organizaciones son impulsadas a trabajar en innovación para mejorar su competitividad; pero no basta con innovaciones esporádicas, la velocidad del cambio es tan alta que cada vez más rápido lo novedoso deja de serlo, gracias a ciclos de vida de producto cada vez más cortos por lo que hoy la búsqueda de diferenciación debe ser una estrategia permanente, para lo cual la innovación debe ser tomada como un proceso sistemático y planificado, antes que como una actividad puntual, sustentado en una adecuada estructura organizacional que permite la gestión continua de oportunidades y que al mismo tiempo no descuide su presente en el ámbito de su actividad productiva, donde debe asegurar ser eficaz y eficiente en su actual modelo de negocio. Esto requiere que la compañía navegue adecuadamente en dos escenarios simultáneos, por un lado el operativo de explotación, caracterizado por una alta especialización, estandarización y la búsqueda de eficiencias, y por otro lado el desarrollo de la actividad innovadora, en donde se requiere del fomento de la creatividad, la promoción de entornos abiertos y fluidos, con equipos multidisciplinarios y de alta diversidad, donde además se promueva la experimentación, el espíritu emprendedor y donde se acepte el riesgo y el error como parte del proceso. Permitiendo que la organización cuente con una adecuada eficacia operativa, que genere el aprovechamiento de las actividades actuales, y genere nuevas capacidades de innovación que proyecten el futuro de la empresa. Estos desafíos de diseño organizacional en el ámbito de estructura las abordamos desde la Estrategia, los órganos o estructura interna de la empresa que orienta la gestión de la innovación, la estructuración de equipos autogestionados, multifuncionales y en red que movilicen y materialicen los desafíos e iniciativas de innovación, los sistemas de medición de la innovación y los incentivos y recompensas.
En cuanto al ambiente, para desarrollar la innovación en las organizaciones, lo consideramos como un aspecto importante, para fomentar la innovación, claro no se trata de realizar las grandes inversiones modelo Google, pensando en que paredes coloridas y toboganes harán la diferencia, sin embargo, un ambiente propicio aumentara la posibilidad de que se generen procesos creativos que incentiven dichas innovaciones. El ambiente permite desafiar suposiciones, creencias, y valores para dar espacios a nuevos conceptos que lleven a crear la atmosfera necesaria para experimentar, incluso para fracasar y responder de manera ágil a las dinámicas propias de los mercados. Por tal razón, el desarrollar experiencias internas se vuelve relevante. Aquí la invitación es a dar una mirada a la experiencia del colaborador, como catalizador de esos comportamientos que queremos fomentar en los equipos.
Sobre el talento, es claro que, ante nuevos desafíos, la organización requerirá de nuevo conocimiento par sortearlos. No funciona solamente con que le digamos a nuestros equipos que innoven, que sean creativos y nos ofrezcan nuevas soluciones e ideas para el crecimiento de la organización, para que ellos avancen certeramente por estos objetivos. Se requiere de desarrollar nuevas habilidades orientadas a la creatividad, el pensamiento analítico y divergente, y el espíritu emprendedor, además de ofrecer el conocimiento y herramientas para lograr el propósito de innovación.
Por último, el liderazgo, piezas clave en la generación de una cultura innovadora. Muchas veces hemos escuchado que, sin el compromiso de la alta dirección, ningún cambio podrá realizarse, ninguna implementación de sistemas de gestión, ni cambios de tecnología. Con la innovación pasa exactamente igual, no basta con uno o un grupo de colaboradores inquietos dispuestos a hacer cosas nuevas. Sin un adecuado liderazgo, sencillamente todas estas iniciativas no encontraran tracción al interior de la organización, dado que el líder tiene la enorme responsabilidad de diseñar e influir en la estructura, los procesos, las recompensas y las prácticas de las personas de la organización, por otra parte El líder es un indispensable constructor de la cultura organizacional, siendo un referente para la formación y fortalecimiento de rasgos comportamentales y culturales indispensables en el proceso de innovación como la autonomía, el auto control, la toma de decisiones, la orientación al cliente y al mercado, la inclusión y la diversidad, que ayudan a construir una visión compartida y un compromiso entorno a los objetivos y retos de innovación. Por otra parte, el liderazgo implica apoyo y respaldo a los equipos inmersos en proyectos de innovación mediante procesos adecuados de rendición de cuentas y confianza que premia no solo el éxito, sino que entiende el fracaso y la experimentación como parte del proceso de innovación.
La innovación es un proceso que implica tiempo, dedicación y espacio, que se fortalece con cada acción y es en el ámbito de la cultura donde logra introducirse como parte del ADN de la compañía, para conseguirlo recomendamos que les des un vistazo a estas recomendaciones, que te permitirán sentar una base solida para que sus estrategias de innovación logren llegar a buen puerto.
Algunas fuentes que utilizamos para realizar este articulo fueron:
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context.
Laloux, F. (2016). Reinventar las organizaciones.
Naranjo, J., & Calderon, G. (2015). Construyendo una cultura de innovación. Una propuesta de transformación cultural.
Alexander Pedraza y Jose Medina. Modelo de cultura de innovación para Sumiservis S.A.S. 2019